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In einer Welt, in der Führungskräfte ständig zwischen Meetings, Entscheidungen und Krisen navigieren, wird Orientierung schnell zur Luxusware. Viele suchen sie – in der Karriere, in ihrer Rolle, im eigenen Potenzial. Doch der Alltag frisst sie auf: Das nächste Mail, der dringende Anruf, das Feuer, das gelöscht werden muss. Ohne bewusste Pausen entsteht keine Klarheit, sondern nur ein Gefühl des ständigen Rennens ohne Ziel. Als Organisationsberaterin und Coach sehe ich das täg

Lernen ist kein „Add-on“ mehr, sondern Kern der Führungsrolle – gerade in einer Umwelt, in der Wissen schneller altert als Organigramme. Wer heute führt, muss nicht alles wissen, aber Lernprozesse für sich und andere aktiv gestalten: Orientierung geben, Räume für Reflexion schaffen und Experimente erlauben. Für meine Arbeit mit Führungsteams heißt das: Ich unterstütze Führungskräfte dabei, Lernen als strategische Führungsaufgabe zu begreifen – nicht als individuelle Fleißarbe

Kollektive Wirksamkeit beschreibt die gemeinsame Überzeugung eines Teams: „Wir kriegen das zusammen hin.“ Es ist nicht die Frage, was jeder Einzelne kann, sondern was das Team als Ganzes glaubt, gemeinsam erreichen zu können. Dieses Vertrauen in die eigene kollektive Kraft verändert alles: Teams gehen Herausforderungen eher an, teilen Verantwortung statt sie weiterzuschieben und sehen Rückschläge als Lernchancen – nicht als Beweis des Scheiterns. Warum kollektive Wirksamkeit

In einem Podcast-Gespräch (Fast & Curious, mit Ragnhild Struss) ging es kürzlich um Job Crafting – also die bewusste Gestaltung der eigenen Rolle innerhalb des bestehenden Jobs. Dieser Gedanke hat mich nicht losgelassen, weil er genau das berührt, was in vielen Coachings sichtbar wird: Wir warten oft darauf, dass sich unser Job verändert – und übersehen dabei, wie viel Gestaltungsspielraum wir selbst haben. Was unter Job Crafting zu verstehen ist Job Crafting bedeutet nicht,

Sie ist Führungskraft. Engagiert. Verantwortungsbewusst. Loyal.Genau das macht sie wertvoll für ihr Team – und genau das wird ihr gerade zum Problem. Abgrenzung – oft missverstanden Viele verwechseln Abgrenzung mit Kälte oder Gleichgültigkeit.In Wahrheit ist das Gegenteil der Fall: Wer sich nicht abgrenzt, gerät in einen Strudel aus Überverantwortung, Überidentifikation und Erschöpfung. Wer alles mitnimmt, verliert den Überblick. Entscheidungen werden zäh, unsauber, getriebe

Früher war Wissen Macht.Heute ist Wissen in Sekunden verfügbar. Für alle im Raum.Wenn jede*r im Team ChatGPT, Copilot oder andere Systeme nutzt, verschiebt sich etwas Grundlegendes:Die Führungskraft ist nicht mehr automatisch die klügste Person im Raum.Und sie muss es auch nicht mehr sein. Das ist unbequem. Und befreiend. Denn wenn Information demokratisiert ist, entsteht ein neuer Engpass: Orientierung . KI liefert Antworten. Führung liefert Einordnung. KI kann Analysen erst

Wir reden viel über Wirtschaftswachstum, Zielerreichung und Performance.Viel seltener sprechen wir darüber, wie es den Menschen geht, die dieses Wachstum im Alltag tragen – insbesondere Führungskräften. In meinen Coachings erlebe ich immer wieder Führungspersonen, die fachlich stark sind, viel Erfahrung mitbringen und grundsätzlich bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Und trotzdem innerlich auf Sparflamme laufen.Nicht, weil sie „keine Lust“ hätten.Sondern weil sie erschö

Verantwortungsdiffusion ist eines dieser Phänomene, das jede Führungskraft kennt – oft, ohne den Begriff dafür zu haben. Entscheidungen werden vertagt, Risiken „irgendwie mitgetragen“, Verantwortungen vor sich hergeschoben. Am Ende ist „niemand so richtig zuständig“ – aber alle sind von den Folgen betroffen. In diesem Beitrag geht es darum, was Verantwortungsdiffusion genau ist, warum sie in modernen Organisationen fast zwangsläufig entsteht, wie sie Kultur, Führung und Zusam

Leichtigkeit, Experimente und spielerisches Ausprobieren wirken auf den ersten Blick wie Gegensätze zu Professionalität und Businessfokus. In dynamischen Organisationen sind sie jedoch zentrale Voraussetzungen für Lernfähigkeit, Innovation und gesunde Leistungskulturen.​ Warum Leichtigkeit ein Leistungsfaktor ist In vielen Unternehmen sind Prozesse für Planung, Reporting und Kontrolle bis ins Detail definiert, während für Experimente und spielerisches Lernen kaum explizite Rä

„72 Prozent der Unternehmen nutzen GenAI. Aber nur 23 Prozent haben ein System über die Pilotphase hinaus skaliert. Die Mitarbeitenden sind längst weiter als die Strategie. Der Druck kommt von unten. Und er wird 2026 zur Führungsfrage.“ – Tobi, Redakteur bei Leaders of AI ​ Dieses Zitat beschreibt treffend eine Entwicklung, die sich in vielen Organisationen zeigt:GenAI ist längst im Alltag angekommen – aber nicht zwingend in der offiziellen Strategie. Mitarbeitende nutzen KI-

Wir alle kennen sie – die Themen, die wir vor uns herschieben, weil sie unbequem sind:das schwierige Gespräch, die unklare Rolle, der unausgesprochene Konflikt, die vertagte Entscheidung.Wir hoffen, dass sich das Problem von selbst löst.Doch das tut es nicht. Schweigen löst nichts – es verschiebt nur die Energie. Und was im Gespräch vermieden wird, wächst weiter: in impliziten Annahmen, in Teamklimata, in der Kultur eines Unternehmens. Das Paradox des Schweigens Aktuelle Fors

Lange Zeit bedeutete Karriere für mich einen klaren, linearen Weg nach oben. Mehr Titel, mehr Verantwortung, mehr Sprossen auf der Leiter – das war das Ziel. Führung verstand ich als die Anzahl der Personen, die an mich berichteten. Erfolg war gleichbedeutend mit Hierarchie und Status: Je höher ich im Organigramm stand, desto erfolgreicher fühlte ich mich. Heute sehe ich meinen beruflichen Weg mit anderen Augen. Ich bin Spezialistin geworden – und meine Karriereleiter hat sic

Vor Kurzem sprach ich mit einer Freundin. Sie ist erfahren, reflektiert, Anfang 40, Mutter von zwei Kindern – und seit drei Wochen ohne Job. Die Kündigung kam während der Probezeit, unerwartet und schmerzhaft. Ihre Frage war direkt und ehrlich:„Wie soll ich gerade zuversichtlich bleiben, wenn alles so unberechenbar ist?“ Ich hatte keine fertige Formel und kein Framework. Stattdessen erinnerte ich sie an etwas, das ich selbst immer wieder lernen muss – und was ich auch in mein

„Ich will was trinken.“Diesen Satz hat mein Sohn neulich gesagt. Vier Worte, scheinbar schlicht – und doch vielschichtig. In diesem Moment steckt mehr als eine bloße Aussage: Ein Bedürfnis, eine Bitte, eine Priorität. Und vor allem: Vertrauen, gehört zu werden. Im Alltag, besonders wenn wir unter Druck stehen, hören wir oft nur die Oberfläche. Wir reagieren auf Worte, nicht auf das, was sie eigentlich transportieren. Genau hier entstehen Missverständnisse, Konflikte und unnöt

Krisen sind im Start-up-Kontext kein Ausnahmefall, sondern oft Teil der Unternehmensrealität. Was von außen wie „Wachstumsschmerzen“ wirkt, fühlt sich im Inneren schnell nach Überforderung, Unsicherheit oder Sprachlosigkeit an. Gerade in solchen Phasen begleite ich Start-up-Teams – zum Beispiel, wenn die Finanzierung unsicher wird, Rollen verschwimmen oder Entscheidungen schneller getroffen werden müssen, als Sicherheit entstehen kann. Was in diesen Momenten wirklich hilft, s

In der Session „Aufsichtsrätin werden: Insights mit Annet Aris“ von ten more in wurde eines besonders deutlich:Wer wirklich etwas bewegen will, braucht mehr als Fachwissen – nämlich die Fähigkeit, die richtigen Kämpfe auszuwählen. Gerade Führungskräfte und angehende Aufsichtsrätinnen stehen oft vor der Herausforderung, eine Vielzahl von Themen, Problemen und Chancen zu bewerten. Doch nicht alles verdient die gleiche Aufmerksamkeit sopwie den gleichen Einsatz von Energie und R

Viele von uns wünschen sich, dass Entscheidungen einfach und logisch ablaufen: ein paar klare Fakten, etwas Erfahrung – und schon ist alles eindeutig. Doch die Wirklichkeit sieht meist anders aus: Es bleibt immer ein Rest von Unsicherheit, Intuition und Risiko. In meinen Coachings und Gesprächen mit Führungskräften, Teams und Klient:innen begegnet mir immer wieder derselbe Schlüsselmoment: Es ist nicht das reine Wissen, das eine Entscheidung reifen lässt – sondern die innere

Im Moment erlebe ich in meinem Umfeld, dass viele Menschen ihren Job verlieren – manchmal sogar während der Probezeit. Dabei handelt es sich oft um erfahrene Fachkräfte Mitte 30 bis Anfang 40, häufig mit Familie und Verantwortung und einem klaren Bewusstsein für ihre Kompetenzen und Werte. Diese Unsicherheit trifft besonders hart. Nicht nur, weil der Arbeitsmarkt schwer einzuschätzen ist, sondern auch, weil sich viele fragen: Möchte ich überhaupt noch in Strukturen arbeiten,

In meinen Coachings beobachte ich aktuell, wie viele Menschen auf der Suche nach Halt sind – gerade jetzt, wo sich berufliche Rahmenbedingungen verändern, der Arbeitsmarkt unsicher wirkt und vertraute Strukturen sich auflösen. Oft wünschen wir uns in solchen Phasen schnelle Lösungen, eine klare Richtung und das Gefühl, die Kontrolle zu behalten. Doch die Realität zeigt: Wir können nicht immer beeinflussen, was im Außen passiert. Was wir jedoch steuern können, ist unser innere

So, der Anbieter war also gefunden – erst musste ich zu einem Auswahlgespräch – auch das habe ich geschafft und dann nach einem halben...